吸睛的推广产品文案
推广产品文案送给大家！
1.岁月留香，传承经典。
2.无论怎么喝，总是不一般香浓！这种不一般，你一喝便明显感到。
3.青青大草原，自然好牛奶。
4.爱我，追我，千万别吻我。
5.足下轻轻，手下留情。
6.轻轻的我走了，正如我轻轻的来。
7.我的胃口特别大，果皮纸屑全吞下。
8.嘴上妙味，心中回味。
9.一天一包伊利纯牛奶，你的骨骼一辈子也不会发出这种声音。
10.吃雅惠鸭脖鸭掌，为自己拼搏鼓掌。
11.人间知音难觅，校园草坪难培。
12.吐气如兰，缘于心香如蕙。
13.美特斯邦威，不走寻常路。
14.鸭脖鸭掌，美食美客。
15.生态农业美如画，红池腊鲜香万家。 16.小别意酸酸，欢聚心甜甜。
17.永远要让驾驶执照比你自己先到期。
18.女人，你追求什么?
19.万里之行，始于足下。
20.手工腊肉良心，绿色食尚名品。
21.请不要同刚刚走出本院的女人搭讪，她或许就是你的外祖母。
22.原汁原味原生态，土猪土肉土味香。
23.男人，简单就好，爱蹬堡服饰。
24.腊味美食巴山土猪，熏制特产盛名川蜀。
25.滴滴关怀，注入你的生命活力。
26.冬天里的一把火。
27.为了使地毯没有洞，也为了使您肺部没有洞，请不要吸烟。
28.以帽取人! 29.我们的新产品极其吸引异性，因此随瓶奉送自卫教材一份。
30.眼睛是心灵的窗户，为了保护您的心灵，请为您的窗户安上玻璃。
31.难言之隐，一洗了之。
32.除钞票外，承印一切。
33.如果你的汽车会游泳的话，请照直开，不必刹车。
34.我土我自然，选我选财富。
35.滴滴情深自来水，请你拭去我的泪。
动感地带，我的地盘我做主!推广产品文案希望大家喜欢！
爆款产品的推广文案合集
唯有爱与美食，不可辜负。整理了一些爆款产品的推广文案送给大家，希望大家喜欢。
1、别说你爬过的山，只有早高峰。
2、我们的新产品极易吸引异性，因此随瓶奉送自卫教材一份。
3、漂亮得不像实力派。
4、让我们寻找黄鹤的踪迹！来吧！这就是黄鹤楼！
5、别赶路，去感受路。
6、没有拆不散的夫妻，只有不努力的小三。
7、选择了伊利，就等于把握了明天！
8、除了汗水，什么水都不要浪费。
9、没有写不出的文案，只有深入骨髓的懒。
10、喜欢你，没道理，伊利巧乐滋。
11、好东西要与好朋友分享！
12、每个时代，都悄悄犒赏会学习的人。
13、她具有无限的吸引力，闪烁着耀眼的光辉，真正的优雅品味。
14、世界上有一种专门拆散亲子关系的怪物，叫做长大。
15、没有怀才不遇，只有不育不孕。 16、曲线美+内衣美=性感美。
17、主动妥协的人不配幸运。
18、没有好看的衣服，只有好看的身材。
19、没人能让你放弃梦想，你自己想想就会放弃了。
20、尽情享受两全其美。
21、有一点小变化总是令人快乐的。
22、心里的脚步，决定了向前的方向。
23、把精彩留给自己。
24、人生没有白走的路，每一步都算数。
25、买家电到海尔，海尔为您的生活保驾护航！
26、李宁，一切皆有可能。
27、哪些别人眼中的天真，都是我以梦为马的狂奔。
28、心意有别，心中有度。
29、快来装扮你心灵的窗户吧！ 30、361°勇敢做自己。
31、别把酒留在杯里，别把话放在心里。
32、期待已久的她，终于回来！
33、人类没有联想，世界将会怎样。
34、辉煌历史，值得信赖。
35、渴望无限，百世可乐。
以上就是带给大家的爆款产品的推广文案，记得收藏，都是很实用的句子！
中小企业如何选择咨询公司
目前我国管理咨询业的从业公司数量较多，业务范围和服务水平差别很大，总体上可分为3个层次，并按其层次的不同，咨询市场分配额比例也不尽相同。 第一梯队为以麦肯锡为领头和典型代表的跨国公司，以其丰富的经验和优秀的人才等占领了市场的主体。麦肯锡、安达信、罗兰贝格等国际咨询公司，占据市场份额的50%以上。 第二梯队为国内有5年以上从业历史的比较成形稳定的咨询公司，构成了目前中国咨询公司的主力。包括北大纵横、新华信、中信咨询、正睿咨询等咨询公司。在第二梯队的公司中，也正在进行分化，有些公司由于战略明确而发展迅速，有些公司则由于各种原因而进入缓慢发展期。 第三梯队为国内众多新兴的成立不到三年的公司，数量众多，市场细分相对明确，这些公司可以分为：专门从事风险投资相关咨询的咨询公司；专门从事IT计算机相关技术的咨询公司；专门从事人力资源的公司；专门从事营销策划的公司；专门从事培训的公司，约占市场份额的35%。 咨询效果的好坏取决于咨询机构的实力和服务意识，因此在选择咨询机构时有必要全面清晰地了解管理咨询公司的背景、业务专长、服务领域，以及项目咨询人员的水平、潜力、创新精神和能力、服务意识等情况，以下方面应着重考虑。 （1）管理咨询公司的主要负责人的成长背景如何 通过了解其成长背景，可以大致推测出其成立管理咨询公司的动机和企业是否具有适宜或帮助本企业发展的使命。 （2）管理咨询公司里有多大比例的成功管理咨询项目案例 接受过它的管理咨询服务的企业现在管理和发展状况怎样；管理咨询公司的业绩在目前咨询市场不健全的情况下，管理咨询公司做过的管理咨询项目及业绩的表现不在多，而在精。 （3）管理咨询师的能力和潜力、创新精神和创新能力是否与本企业的现实和将来的发展需求相对应 作为管理咨询公司来讲，面对的是多种企业及其多种需求，没有足够创新技能的咨询人员是做不好管理咨询的。 （4）过去的业绩只能说明过去 管理咨询公司里有过较大比例成功案例的、真正受企业欢迎的管理咨询人员是否还在该公司，如果这些骨干和有真才实学的人员离开了管理咨询公司，又没有适应的人员替补上时，如果想和该公司建立合作关系，一定要和该管理咨询公司的那些骨干人员沟通，如果该管理咨询公司不愿提供其联系方法或没有了联系，那就值得“三思”了。 （5）规模或名气大的咨询公司也存在不足 规模或名气大的咨询公司固然具备一定竞争实力，但可能会因为业务多，关键和主要的咨询人员放不到你的项目上来，一个人或几个人的工作室尽管规模小，如果思路、创新精神、投入精力、方法、意识等具有适应本企业需求的优势，当属可取的优选合作伙伴。 （6）咨询收费是否与企业收益挂钩 管理咨询公司报价方案中收费的方法是否具有与企业客户结成命运共同体的意识，咨询收费是否与企业的收益增长挂钩。 （7）窥一叶，知全貌 如果某管理咨询公司的主要人员和较大比例的人员具有欺骗、剽窃、窃取等不道德劣迹，该公司的经营理念一定是不健康的。 以上就是如何选择合适的企业管理咨询机构的相关内容，希望对您有所帮助。正睿企业管理咨询公司18年专注制造业，200多位专职专家团队，1000多家驻场服务成功案例。为企业提供系统管理升级，包括业绩管理、战略运营、市场营销、精益生产、人力资源、企业文化、EBC数字化服务等模块。是中国驻场式和托管式咨询模式的开创者。
华为请麦肯锡花了多少钱
1998年开始，华为就请IBM做咨询顾问，协助公司导入所谓集成产品开发（IPD），这个项目推进了10年，华为付给IBM的咨询费、IT工具费用加起来近20亿元。华为请麦肯锡也花了将近二十亿。【摘要】
华为请麦肯锡花了多少钱【提问】
1998年开始，华为就请IBM做咨询顾问，协助公司导入所谓集成产品开发（IPD），这个项目推进了10年，华为付给IBM的咨询费、IT工具费用加起来近20亿元。华为请麦肯锡也花了将近二十亿。【回答】
华为 ipd 三大流程
华为在整个企业内部改革中最重要的两个项目一个是ISC(集成供应链)，另外一个就是IPD。用任正非的话讲，这两项改革关系到华为的生死存亡。其中IPD的项目是先行项目也是重点。我在华为工作的两年间是华为推行IPD(集成产品研发)从初始试点到全面推广的阶段,并且先后担任过四个PDT的核心代表,因此对IPD的研发模式有些了解。在此，我从下面几个方面谈谈我对华为IPD的粗浅认识，欢迎指正。1．IPD的来源众所周知，IBM在91-93年间发生企业危机,"扭亏大师"郭士纳入主IBM,他对IBM作大改造，其中在研发方面的改造措施就是今天高科技企业中流行的研发管理模式--IPD的前身。2．IPD的特点我认为IPD的模式本质特点是纵横管理，跨团队产品研发。IPD是将产品研发（这里的研发是指从立项一直到产品试验局验证之后，生产人员可以大批量复制为止）的相关环节统一到一个团队中--PDT(产品研发团队), 团队由核心组以及扩展组构成。一般而言，核心组包括开发、测试、中试(产品的小规模批量生产)、用服、市场、财务。各位核心代表虽然来自不同部门,但是在产品经理的领导下共同对一件或者多个产品负责，包括产品立项、设计、开发计划、产品发布情况等所有重大问题。任何一个环节的审核、评估都是所有核心代表一起商议决策，任何一个代表否决都不能通过。每个核心代表还负责领导一个扩展组，比如开发扩展组包括有资料开发，软硬件开发等项目经理。中试扩展组包括有产品数据，工艺，结构等项目经理。这里说的领导是产品研发组织活动上的领导不是资源关系上的领导。IPD是对产品的最终市场效益负责而不是只对产品研发或者其他某个环节负责。也就是说，如果某个产品的最终的效益不好，整个产品线都要负责任(奖金自然低了很多)。一个IPD实际上就是一个小型的独立运作的公司，不仅有财务指标，也有成本核算（华为用了相当长的时间和精力，建立起一套模型，将整个公司的成本几乎都折算到了各个产品线上了），华为公司总共有大大小小约一百多个产品线，我们比较熟知的IOD实际上只是华为很小规模的一个产品线。类似的产品线在一起组成一个大的产品线，如无线产品，智能产品，交换产品等。每个大的研发产品线都有一个IPMT（集成产品研发管理委员会），他们是由总监级(现在改为产品线总裁)或者资深的产品专家组成，负责对旗下各个产品线的研发活动作关键环节(立项评估，计划决策，实验局评估等)的监控和评估，以决定是继续还是终止某个产品的研发活动。监控和评估的主要依据就是看这个产品研发成本投入和未来市场效益的比较，以及技术，资金，人力等方面的可行性。
