集团管理模式有哪些
导语：以下是关于集团管理模式有哪些介绍，欢迎大家的借鉴参考!集团管控模式，是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。 集团管理模式有哪些 第一种、财务管控型。 这是最典型的集团公司管理控制的模式，它主要是对财务决策、资金运作进行全程严格的监控，最终目标是评价企业运营是否能达到制订的财务指标。而对企业的具体的运营及操作过程关注较小。此类集团管控模式在中国私营企业里最常用，也是针对中国特有国情、人情、人性进行分析的最终择选结果。同行业中多数如此。 优点：集中、严格管理资金，掌握企业的经济命脉。 缺点：缺少对其他管理环节的监控，容易产生管理上的短板现象。 第二种、运营管控型。 运营管控型是集团公司对所有资料进行运营的全程关注，从产供销到人财物进行统一的安排与分配，以达到最优资源配置，发挥最大的经济效益。具体的模式分为：财务中心(部)、采购中心(部)、销售中心(部)、生产技术(部)、物流中心(部)等等，具体的决策权力全部上收，各分公司分部只有执行权，没有决策权。它的管理模型就像一幢垂直高楼。 优点：控制力强，掌握集团的各项业务，权力高度集中。决策快速，执行快捷。 缺点：管理维度广，缺乏主动性，难于发挥创新精神及业务上的突破能力。 第三种、战略管控型 战略管控型是集团公司只对公司的战略进行决策，主要工作是主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。它的管理模型就是金字塔，上尖下大。在现有集团公司的成功案例中，有管理较好的A公司，发展迅猛，增值极快，在短短十年间，做到行业第一，成功主要原因得益于其战略管控管理模式。他们主控产量，采用目标增效制，即是达到总部制定的目标就有奖，超过按大比例进行奖励。资金的处置由各分公司进行分配，总部不干涉，极大的发挥了各分公司的主动权。 简明扼要一句话就是：定目标、管主管。现今集团公司向这类管控模式发展。 优点：各级管理人员有极大的自主权，能充分发挥积极性。 缺点：各自为政，互不配合，容易引起部门的矛盾。 第四种、混合管控型 混和管控型是集团公司对各分公司的管理采用混和方式，主要方式为：主要集中管控财务、采购、销售，其他技术、人员、仓库、物流等权力其他分配相应的权限给相应的公司或人员。此方式能控制主要工作，又能给相关的公司或人员一定的主动权、决策权。在一定的程度上能达到集团管控的目的。此类管控模式来源于中国的“中庸”之道。 从道理上分析利用此模式管理公司应该可以取得很好的成绩，但是在实际管理过程中，同样存在诸多的问题，物别是对于流水线作业的企业，由于相应的部门及流程无法充分掌控，以致出现集团某个管理环节出现漏洞，出现断环的现象。 集团管理模式有哪些 一、行业特点 不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。通常情况下如果业务运营比较单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重于分权型管控。举例来说，电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，新的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳定发电就可以了。电厂就是一个生产车间，除安全生产需要严格按照上级公司的指示来进行外，其他诸如调度开停机、设备检修、保障安全生产活动，并没有其他太多的经营决策。因此，发电集团大都实行了集权的管控模式，电网企业对下属的供电企业也实行了相对集权的管控模式，这种管控模式就是由行业特点所决定的。 二、发展战略 发展战略是整个集团未来发展的全局性部署，可以归结为高度专业化、相关多元化和无关多元化三种类型。对于高度专业化战略的集团来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的管控都能够从不同程度地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团完全可以对成员企业实行集权式的管控，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于无关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要采取不同模式进行管控，因此集团无法对成员企业实行更为紧密地管控模式，分权管控成为必然。相关多元化企业集团根据业务特点，可以对集权与分权的需求进行平衡。 三、组织规模 组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围。在企业集团发展初期，成员企业较少，属于单一区域，这种情况下集团有足够的能力对成员企业实行紧密的集权型管控。而当企业规模不断扩大时，需要管理和协调的事务越来越多，全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量，面对竞争日趋激烈的今天将极为不利;这就需要集团总部逐步放权，向分权型管控过渡。以万科为例，在发展初期万科实行的是集权型管控，投资的经营权和决策权分离，有限的专家资源全部集中在总部，各地子公司的投资决策、人员、资金等专业性事务都上报给集团进行决策。随着万科快速扩张，区域子公司越来越多，现在全国24个城市运作约50个项目，依靠万科集团来一一作出决策，将贻误战机。因此万科在2005年对管控模式进行了重大变革，由集权型管控向分权型管控转变。 四、企业家精神 每个人在做出各种决策时都有自己的风格，决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要，企业家亦是如此。有些企业家善于把握细节，事必躬亲，在集团管控当中体现为集权型管控;而有的企业家则更善于抓大放小，在集团管控中体现为分权型管控。 集团管理模式有哪些 一、集团公司管理职能的定位及管控模式选择与集团化管理模式和体系的完善程度及从业人员整体素质状况密切相关。 首先，管理职能的定位与集团实行何种管控模式密切相关。 按照集分权程度的大小，集团公司的管控模式分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种基本管控范式。财务管控模式主要针对投资的科学性、风险性和投资回报进行管控，对所投资企业的具体业务一般不进行直接干预，属于高度分权型管控，在管理上主要对外派高管、最高层级的财务管理人员具有任免考核权，强调财务目标的实现核考核;战略管控模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，集团总部承担战略规划、监控与服务职能，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理，属于集分权结合型官控;操作管控模式要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，对控股下属公司的营销、研发、生产、采购、销售、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调公司经营行为的统一，集团总部制定统一的管理政策与管理制度，并在下属企业贯彻实施，具有较强的'管理刚性。由此可以看出，与集团管控模式相对应，越是集权的集团管控模式，管理的权限也越集中于集团总部。 其次，管理职能的定位要适应企业管理体系的完善程度。 目前我们的大部分企业的管理现状是，管理水平尚处于基础工作的工作过渡阶段，绝大多数工作还停留在较低的管理阶段，规范化，系统化的体系、制度、流程尚需进一步完善。显然对这样的集团化企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，对于新建的子公司在一定阶段采用集权程度高的人力资源管理职能定位，能够快速形成集团化的、统一的、规范化的制度和流程，沟通协调成本低，政策得到有效贯彻和实施，资源整合程度高。而对于进入成熟期、管理体系相对健全，具有一定的自身管理能力，并且需要对市场变化做出快速反应的下属企业，宜采用相对分权的人力资源职能定位。 第三，管理职能的定位与从业人员整体素质状况密切相关。 这涉及不同层级的管理人员的素质。采取集权程度高的职能定位，如果集团总部管理人员专业素质不到位，很难有效对下属企业进行指导和管理，弊端大于益处;如果下属企业管理人员专业水平低，没有能力制定差异化政策，如果采取放权程度高的人力资源职能定位，势必造成下属企业在低端管理水平上徘徊，影响集团化企业的整体效益回报。特别需要注意的一个现象是，在集团母子公司的分权管控模式下，下属各企业独立意识浓厚，在某种程度上不希望集团进行高度管控，如果没有组织制度和信息反馈机制保证，集团总部很难获得信息，集团的整体战略很难有效的向下贯彻实施，在一定程度上造成“政出多门”和资源浪费的现象。因此，具体采取何种管理的职能定位，需要考虑企业不同层级的管理人员的专业素质，而采取有针对性的管理职能定位。 二、集团管理功能定位和管控模式设计。集团化公司有三种管理职能定位：直管型、监管型和顾问型，相应的有三种管理模式，即直线管理中心、制度流程管理中心和顾问服务中心。 直管型的直线管理中心模式属于集权程度高的管理模式，由集团本部拟定统一的管理体系、政策、流程并监督下属公司实施，下属企业只负责实施，很少或不需要差异性改进，即使需要改进时也需要得到集团总部的批准;监控型的制度流程管理中心属于集分权结合模式，对下属企业管理体系建设进行政策性和专业性指导，对具体的专业模块的核心职能进行战略性管理和监控。顾问型的顾问服务中心模式属于分权型管理模式，面向集团管理层、集团本部员工及集团参/控股公司，提供共享的服务平台和专业的管理顾问服务; 具体到不同集团化公司采取哪种职能定位和管控模式，需根据“管控模式三维定位模型”，从集团的管控模式、管理体系完善程度、从业人员素质三个维度确定细分指标，进行评价打分，从而确定集团对下属公司的管理职能定位和管理模式，并结合企业实际情况，明确不同的管理职能定位下的核心职能。 在三级管理体系下，将三级管理部门定位为执行中心，其职能定位如下： 1.在二级集团统一的政策和制度要求下，全面负责本企业各项执行工作; 2.在二级集团统一的政策要求下，根据本企业特点，制定适合本企业的差异化政策和制度，但需报上级管理部门审批通过，才能执行; 3.在二级集团的统一政策下，不断优化和完善本企业各项管理工作，需报集团审核或审批，通过后执行。 三、为便于企业的实践操作，在确定集团化公司的管理职能定位和管控模式后，需结合企业的实际情况，根据管理系体系的不同模块，设计不同职能定位下各层级的管控要素和权限。 四、企业的情况是千差万别的，建议特别关注以下几点，以使方案真正适合公司的实际情况，为企业带来实施效果和实际价值： 1.每个公司必须依据自身的实际情况,创立一个最适合自身情况的管理模式，没有一种普遍适用的管理模式，因此不可直接套用其他公司模式; 2.总体上讲，需要考虑集团企业的管理模式，越分权的企业管控模式，管理职能的定位也越倾向于分权形式; 3.采用不同的管理模式，还需要考虑下属企业现有的管理水平，在管理的基础架构还未建立起来的情况下，适合采取直线管理中心定位; 4.对于人员规模比较小的成员企业，不需配备专业人员，适合采取直线管理中心的管理定位; 5.如果集团整体管理水平偏低，为尽快提高管理水平，适合采用集权化程度比较高的模式，这样有利于集团政策的快速推行，尽快形成规范、系统的管理体系并有效实施; 6.如果集团处于文化融合期，希望形成统一的企业文化，适合采用集权化程度比较高的模式，这样有利于塑造统一的企业文化。
集团公司管理模式是什么？
集团公司管理模式一般来说，有财务管控型、战略管控型、操作管控型三种模式。这三种所谓管控模式，只是一个大的分类概念。它原则性界定母公司与子公司之间管控界面，谁管什么，管到什么程度而已。但这三种模式并不是一个管理具有操作意义体系，这种管理界面设计是否合理，是根据当前的问题来设计还是根据未来的战略来设计。模式简介：1、财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。2、战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。3、运营管理型是指通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。
企业进行管理控制的目标有哪些?
您好亲，企业进行管理控制的目标主要包括以下5方面：1. 提高工作效率：企业通过管理控制，可以通过规范企业内部运作流程、规范员工行为等方式来提高企业工作效率，从而提高整体运营效能。2. 减少资源浪费：通过管理控制，企业可以对资源进行全面的监控和管理，避免浪费资源，从而降低企业运营成本。3. 调整企业策略：企业通过管理控制，可以获得全面和准确的信息，对企业的现状和发展趋势做出客观准确的评估，从而做出调整和优化企业策略的决策。4. 促进创新：企业通过管理控制，可以为员工提供更好的工作环境和工具，提供创新机会和空间，为企业的创新发展提供动力。5. 保证质量和可靠性：企业通过管理控制，可以规范生产、销售流程和服务标准，提高产品和服务的质量和可靠性，从而提高企业品牌和声誉。需要注意的是，企业进行管理控制并不局限于上述目标，不同的企业可能会因为不同的管理要求而有所差异，而且这些目标和企业的战略发展方向以及整个社会经济环境密切相关。【摘要】
企业进行管理控制的目标有哪些?【提问】
您好亲，企业进行管理控制的目标主要包括以下5方面：1. 提高工作效率：企业通过管理控制，可以通过规范企业内部运作流程、规范员工行为等方式来提高企业工作效率，从而提高整体运营效能。2. 减少资源浪费：通过管理控制，企业可以对资源进行全面的监控和管理，避免浪费资源，从而降低企业运营成本。3. 调整企业策略：企业通过管理控制，可以获得全面和准确的信息，对企业的现状和发展趋势做出客观准确的评估，从而做出调整和优化企业策略的决策。4. 促进创新：企业通过管理控制，可以为员工提供更好的工作环境和工具，提供创新机会和空间，为企业的创新发展提供动力。5. 保证质量和可靠性：企业通过管理控制，可以规范生产、销售流程和服务标准，提高产品和服务的质量和可靠性，从而提高企业品牌和声誉。需要注意的是，企业进行管理控制并不局限于上述目标，不同的企业可能会因为不同的管理要求而有所差异，而且这些目标和企业的战略发展方向以及整个社会经济环境密切相关。【回答】
老师 ，我没收到您的答案，是我网不好还是 您还没整理完呢【提问】
您好亲，企业进行管理控制的目标主要包括以下5方面：1. 提高工作效率：企业通过管理控制，可以通过规范企业内部运作流程、规范员工行为等方式来提高企业工作效率，从而提高整体运营效能。2. 减少资源浪费：通过管理控制，企业可以对资源进行全面的监控和管理，避免浪费资源，从而降低企业运营成本。3. 调整企业策略：企业通过管理控制，可以获得全面和准确的信息，对企业的现状和发展趋势做出客观准确的评估，从而做出调整和优化企业策略的决策。4. 促进创新：企业通过管理控制，可以为员工提供更好的工作环境和工具，提供创新机会和空间，为企业的创新发展提供动力。5. 保证质量和可靠性：企业通过管理控制，可以规范生产、销售流程和服务标准，提高产品和服务的质量和可靠性，从而提高企业品牌和声誉。需要注意的是，企业进行管理控制并不局限于上述目标，不同的企业可能会因为不同的管理要求而有所差异，而且这些目标和企业的战略发展方向以及整个社会经济环境密切相关。【回答】
根据控制的集权程度，控制可以分为哪几种？试比较其特点。【提问】
[微笑]根据控制的集权程度，控制可以分为以下三种：1. 集中式控制：由总部、顶级管理层或中央政府来控制下属的业务操作。这种控制方式要求对组织架构、流程和工作标准进行详细规划，所有决策都由管理者或领导层做出，传达给真正操作实施的下属。这种控制方式具有高度集中和规范化的特点，适用于大规模、标准化程度高的企业或政府机构。2. 去中心化控制：将决策和控制权下放至更低层次的管理者或员工，让其自主决策和执行。这种控制方式注重自主性和创新，每个部门或业务单元都有较大的自主权，但必须遵从一些标准和框架。这种控制方式适用于变化快、灵活性要求高的组织。3. 混合式控制：将集中式控制和去中心化控制相结合，使得两种方式在不同情况下相互补充，以达到更好的控制效果。这种控制方式适用于规模较大、需同时满足标准化和灵活性要求的企业。总的来说，集中式控制具有刚性、效率高、操作简单等特点，适合规模较大、标准化程度较高的组织。去中心化控制则更加灵活，能够提高员工的主动性和创新性，适合规模较小、灵活性要求高的企业。混合式控制则能够在不同情况下灵活运用，适应不同变化和需求。企业可根据自身情况选择适合自己的控制方式。【回答】
简述控制的基本过程及相应的注意事项。【提问】
控制是企业管理的重要环节，其基本过程包括四个环节：设定目标、执行计划、监控过程和纠正偏差，下面分别介绍各个环节及其注意事项：1. 设定目标：设定目标是控制的起点，公司需要明确策略和目标，并将其具体化为可量化的指标，以便进行后续的控制操作。注意事项：目标必须明确、具体、可衡量、可达性，并要搭配匹配的评估标准。同时，要将目标与公司的使命和愿景一致，并协调各部门、各岗位之间的目标。2. 执行计划：执行计划是实现目标的关键步骤，需要制定具体的实施方案，落实目标分解和细化，定义各个部门、岗位的职责与任务。注意事项：制定的计划必须具有可行性，要与实际经验相结合，避免过高或过低的标准。此外，还要具备可操作性，要能够被有效执行，需要提供明确的指导和资源保障。3. 监控过程：监控过程是控制的核心，企业需要跟踪和监控实际情况与计划情况的差异，及时调整措施和计划，确保目标的实现。注意事项：监控的要点是收集数据、分析数据、应对问题、及时调整和纠正偏差，并要确保在整个控制过程中保持透明度、正当性和公正性。【回答】
科学的控制标准应该满足哪些基本要求？【提问】
[微笑]科学的控制标准应该满足以下基本要求：1. 可度量性：控制标准必须具有可度量性，即能够通过数据进行制定和确认。标准必须是可数量化的，以便对目标进行定量衡量和评估。2. 具有协调性：不同部门和岗位之间的控制标准必须相互协调，相互支持。这样可以确保整个公司按照相同的标准和目标行动，避免了各部门之间的行动混乱和相互干扰。3. 可计划性：控制标准必须是可计划的，能够预计实现的时间、控制的方式和实际费用。这样才能够根据实际情况对标准进行有效的调整。4. 可改进性：控制标准必须具有可改进性，经常进行周期性的评估和修订，以确保其始终能够反映公司实际情况和目标。5. 透明和公正：控制标准必须是透明和公正的，所有人都应该知道控制标准和其确定方式，以避免不公正的行为和偏差的产生。综上所述，科学的控制标准应该具有可度量性、具有协调性、可计划性、可改进性以及透明和公正的特点。这些要求能够帮助企业建立合理的、科学的控制标准，确保企业的目标得以快速、有效的实现。【回答】
集团管控的概念
在于促进集团内部协同效应发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。集团管控是个系统工程。框架、流程、制度、方法、工具只是知识，是技术。而如何与企业的实际相结合，让这些方法和工具真正发挥作用，则是智慧。在整合方面，集团作为调度中心，本着经济、高效、有利的原则，统筹运用协同机制，对各项资源进行优化配置，使资源最大限度的得到应用和共享，以达到减少重复、内耗、低效和浪费的目的。同时，集团为分子公司提供各种必要的服务和支持，分子公司为集团作出相应的贡献。在管控层面，为了保障整合工作的有效性和效率，适当的管控是必要的。这里的管控是以产权结构为基础的治理结构和控制体系的结合。集团总部好比人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为所属公司强有力的指挥部，根据需要进行战略规划、目标分解和战术指导等。
什么是集团公司的股权管理？
法律分析：
股权管理主要运用于控股经营且拥有多家投资主体多元化子公司的集团公司。集团公司本身不从事生产经营或生产经营所占总业务的比重较低，集团公司与下属子公司之间以股权关系为纽带，对子公司以资本经营为主。
在集团公司管理体制下，集团与子公司是以资产为纽带的投资关系和股权关系，正是在这种股权关系的基础上，才衍生出集团公司对所投资公司在战略、人事、财务、投资等方面的各种管理职能。通过股权管理，强化投资项目管理，规范投资行为和投资后续管理，可以降低集团化运作的经营风险。完善的公司治理结构，规范的“三会”运行机制既是实施股权管理工作的重要基础，也是股权管理所要达到的最终目标。
实施集团公司的股权管理的两个基本条件
1、所属子公司建立了规范的公司治理结构并能够规范运行。股东的权利在股东会及董事会上能得到直接体现，规范的公司治理结构是保证股东权利的重要前提。
2、股权管理要对集团公司内部业务流程进行统筹调整和规范。
法律依据：
《中华人民共和国企业集团登记管理暂行规定》
第四条 企业集团由母公司、子公司、参股公司以及其他成员单位组建而成。事业单位法人、社会团体法人也可以成为企业集团成员。母公司应当是依法登记注册，取得企业法人资格的控股企业。子公司应当是母公司对其拥有全部股权或者控股权的企业法人业集团的其他成员应当是母公司对其参股或者与母子公司形成生产经营、协作联系的其他企业法人、事业单位法人或者社会团体法人。
第十六条 企业集团的母公司因分立、合并或者改变股权关系形成新的母公司时，应当办理相关登记，并可保留原企业集团，企业集团应当办理变更登记。企业集团的母公司依法被撤销或者被吊销营业执照的，不适用前款规定。
什么是集团公司的股权管理
法律分析：股权管理主要运用于控股经营且拥有多家投资主体多元化子公司的集团公司。集团公司本身不从事生产经营或生产经营所占总业务的比重较低，集团公司与下属子公司之间以股权关系为纽带，对子公司以资本经营为主。在集团公司管理体制下，集团与子公司是以资产为纽带的投资关系和股权关系，正是在这种股权关系的基础上，才衍生出集团公司对所投资公司在战略、人事、财务、投资等方面的各种管理职能。通过股权管理，强化投资项目管理，规范投资行为和投资后续管理，可以降低集团化运作的经营风险。完善的公司治理结构，规范的“三会”运行机制既是实施股权管理工作的重要基础，也是股权管理所要达到的最终目标。实施集团公司的股权管理的两个基本条件1、所属子公司建立了规范的公司治理结构并能够规范运行。股东的权利在股东会及董事会上能得到直接体现，规范的公司治理结构是保证股东权利的重要前提。2、股权管理要对集团公司内部业务流程进行统筹调整和规范。法律依据：《中华人民共和国企业集团登记管理暂行规定》第四条 企业集团由母公司、子公司、参股公司以及其他成员单位组建而成。事业单位法人、社会团体法人也可以成为企业集团成员。母公司应当是依法登记注册，取得企业法人资格的控股企业。子公司应当是母公司对其拥有全部股权或者控股权的企业法人业集团的其他成员应当是母公司对其参股或者与母子公司形成生产经营、协作联系的其他企业法人、事业单位法人或者社会团体法人。第十六条 企业集团的母公司因分立、合并或者改变股权关系形成新的母公司时，应当办理相关登记，并可保留原企业集团，企业集团应当办理变更登记。企业集团的母公司依法被撤销或者被吊销营业执照的，不适用前款规定。
