预算管理系统

预算管理一体化系统。单位会计核算。录完账以后,我再重新录入一套账,怎么弄

想重新再录入一套，这样的话，那只有再建立一套账本，在电脑上重新设立账户，然后重新设立就可以了，这就是两套账【摘要】
预算管理一体化系统。单位会计核算。录完账以后,我再重新录入一套账,怎么弄【提问】
想重新再录入一套，这样的话，那只有再建立一套账本，在电脑上重新设立账户，然后重新设立就可以了，这就是两套账【回答】
好的，谢谢！【提问】
不客气【回答】

2.0一体化系统怎么设置账套

财务软件新建帐套可以按以下方法： 打开软件，文件，新建帐套，输入存放位置，按提示操作。
财务业务一体化信息处理系统，也称为财务管理信息系统或者管理型财务软件，它系统集成了固定资产管理、采购管理、销售管理、存货管理等财务管理功能，并包含了对成本控制和人力资源管理的部分内容。
财务业务一体化信息处理系统的功能结构可以分成三个基本部分，它们分别是：财务、购销存和管理分析，每部分由若干子系统组成。一个好的会计信息系统应该可以根据需要灵活地选择需要的子系统，并方便地、分期分批组建和扩展自己的会计信息系统。
(1)财务部分
财务部分主要由总账(账务处理)、工资管理、固定资产管理、应付管理、应收管理、成本核算、会计报表、资金管理等子系统组成。这些子系统以总账子系统为核心，为企业的会计核算和财务管理提供全面、详细的解决方案。其中工资子系统可以完成工资核算和发放以及银行代发、代扣税等功能。固定资产子系统可以进行固定资产增减变动、计提折旧、固定资产盘盈盘亏等处理，以帮助企业有效地管理各类固定资产。
需要说明的是：在各种会计信息系统中一般都有成本核算子系统，成本核算系统是以生产统计数据及有关工资、折旧和存货消耗数据为基础数据，按一定的对象分配、归集各项费用，以正确计算产品的成本数据。并以自动转账凭证的形式向账务及销售系统传送数据。但是，由于不同企业的生产性质、流程和工艺有很大的区别，单纯为成本核算而设计的系统应用非常有限。
(2)购销存部分
购销存部分以库存核算和管理为核心，包括库存管理、采购计划、采购管理和销售管理等子系统。购销存部分可以处理企业采购、销售与仓库管理等部门各环节的业务事项，有效地改善库存的占用情况，有效控制采购环节的资金占用，并对应收账款进行严格的管理尽可能避免坏账的产生。
(3)管理分析部分
管理分析部分一般包括财务分析、利润分析、流动资金管理、销售预测、财务计划、领导查询和决策支持等子系统。在我国大多数会计信息系统软件中有关管理分析部分都还显得不够完善，多数子系统还处于准备开发和正在开发的阶段。比较成熟的主要是财务分析、领导查询等子系统。有关销售预测和一些简单的决策支持等工作主要依靠诸如报表系统或EXCEL等通用表处理系统提供的分析统计以及图表功能来完成。

如何构建现代企业全面预算管理体系

　1．企业实施全面预算管理中存在的主要问题

　　1．1企业全面预算管理的内涵理解不准确。全面预算管理涵盖企业的投资、经营和财务等所有方面，是对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。综观国内一些企业实施全面预算管理的现状，目前有些企业对全面预算管理的理解上还存在着一些误区。有的把企业的经营计划与预算管理混为一谈，认为只要将各个时期的经营计划安排好，就是做好了预算管理，没有真正弄清企业经营计划与预算管理的本质区别。这种现象在实施全面预算管理的企业中并不少见。

　　1．2推行全面预算管理的组织体系不健全。目前有些企业的预算管理组织多数是处于松散状态。究其原因，主要是企业没有建立一个强有力的预算管理组织体系，致使实行预算管理的目标编制、考核与监督不能落实到实处，预算管理的作用得不到真正发挥。

　　1．3实施全面预算管理的范围不完整。通过综合分析可以看出，企业预算管理的范围还没有渗透到企业全部的经营活动中去。多数企业内部的营业预算、资本预算、筹资预算等整体预算管理体系还没有形成;有的仅仅开展企业内部或某项业务的管理，甚至处于“各自为战”的局面。这些都不利于企业的整体预测和决策，直接影响企业战略目标的实现。

　　1．4企业预算管理的目标考核不到位。在实施预算管理的企业中，有些企业的基础管理仍然显得薄弱，考核工作在一定程度上地存在着流于形式的现象。具体表现是考核部门不明确，考核内容不具体，考核标准随意性强，考核不能形成制度化，考核结果未能得到充分应用，使企业相关部门和人员敷衍应付。预算管理的目标考核工作不力，极大地影响了企业预算管理体系的全面实施。

　　2．加强企业全面预算管理的几点对策

　　2．1高度重视全面预算管理在企业管理中的应用。企业是现代社会独立的经济实体，创造利润是其生存和发展的前提。以目标利润为导向的企业全面预算管理的出发点和归宿是利润，它是在继承企业传统预算管理基础上的一种创新。企业管理部门特别是高层管理者应高度重视企业全面预算管理工作，注重发挥预算管理在企业管理中的作用。(1)充分发挥预算管理在企业管理中的导向作用。实施企业预算管理，从销售预算、生产预算等企业的短期预算到资本预算、研究开发费用预算等企业的中长期预算，都要以目标利润为导向进行编制。目标利润是管理过程中的一条主线，这条主线统领企业的全部经营活动。这就要求企业管理者在确定目标利润时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，使现有的资源挖掘出最大潜能，选出最佳的预算方案，使企业的行为符合市场的客观需求。(2)充分发挥预算管理在企业管理中的协调作用。随着企业规模的扩大，企业的组织机构会逐渐庞大复杂，各个组织机构的业务内容都具有相对的独立性。以目标利润为导向的企业预算管理在对企业各方面情况进行综合平衡的前提下，以目标利润代表企业整体的最佳经营方案，使各级各部门都能了解到本部门在全局中所处的地位和作用，看到自己部门的活动与其他各部门之间的关系，以便区别工作的轻重缓急，从而达到经济活动的协调一致。同时，预算编制过程中自上而下、自下而上的循环，有助于企业高层管理者、各级主管和职工在更大程度上对企业所面临的问题达成一致共识，为采取统一行动创造条件，形成一种为实现共同目标而团结合作的良好氛围，使企业成为一个运转高效的整体。(3)充分发挥预算管理在企业管理中的控制作用。实施全面预算管理，控制贯穿于管理的全过程。目标利润的预测、确定与预算的编制是管理者对企业资源如何利用进行的事前控制，预算执行是管理者进行的事中控制，预算的差异分析、考评是一种事后控制。控制过程主要包括预算编制、经济活动的状态计量、实际与预算的比较以及两者差异的确定、分析，并制定和采取调整经济活动的措施等。管理者通过对目标利润的控制，实现了对企业进行全面管理的控制，管理方式由直接管理变为间接管理，使管理者既能把握全局又不失控制，收到事半功倍的管理效果。(4)充分发挥预算管理在企业管理中的绩效考评作用。在企业全面预算管理的执行过程中，目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各级各部门工作业绩的主要依据，通过实际与预算的比较，对工作业绩及其差异进行综合反映，便于对各部门及每位员工的工作业绩进行客观公正的考核评价，以此进行奖惩和人事任免，有利于调动员工的积极性，使他们在今后的工作中更加努力。

　　2．2着力推动预算管理的全面实施。全面预算管理是企业预算编制、执行、调控、考评的过程管理。其中，预算编制是预算管理的起点和基础;预算执行是预算管理的关键环节;预算调控和考评是预算实施的重要手段。结合现代企业的实际，推进全面预算管理至少包括:(1)经营成果预算。主要是预算销售收入、销售成本、毛利率、费用、主营业务利润、其他业务利润。(2)财务状况预算。主要是预算资产、负债、净资产增减变动情况。(3)投资预算。主要是预算投资项目、投资进度、投资资金来源、投资回报。(4)劳动力成本预算。主要是预算人员工资、社会保险统筹费支出、人员的结构状况等。(5)现金流量预算。主要是预算经营活动、投资活动、筹资活动产生的现金流入和流出。(6)特殊预算。当然，预算目标并不等于企业战略，它只是企业战略的体现。不同的企业预算的内容也有所区别和侧重。因此，企业必须选择既反映企业战略，又在实际工作中具有可操作的预算指标。这样才能有利于企业可持续发展，增强企业核心竞争力。

　　2．3建立健全企业全面预算管理的运行体系。企业全面预算管理组织体系是指具体承担预算编制、调整、执行、分析和考核的主体。企业管理者要改变预算单单是财务部门职能的片面认识，确立预算管理的新观念。充分结合自身特点，设置预算管理机构，合理构建全面预算管理运行体系。(1)健全预算分级管理体制。要明确企业预算委员会负责审查批准整个企业的预算方案，协调预算的编制、调整、分析和考核;基层单位负责组织编制和审查本单位预算方案并协调内部预算的执行;企业职能部门负责预算的过程管理。(2)健全预算控制体系。企业除了建立完善一级预算外，对于一些重要的部门预算和项目预算，应该将预算项目进一步细化，建立二级预算。对内部的非增值作业及其所涉及的资源进行适当调整，以避免资源浪费;对增值性作业的部门或组织按照经济成本效益原则进行必要安排，以优化资源配置。这就需要对企业进行组织再造和流程再造。(3)健全预算反馈机制。预算管理要发挥其应有的职能，必须依赖于灵活有效的预算反馈机制。预算反馈机制应该与企业具体组织机构和预算执行方式相结合，充分运用现代信息技术，提高预算的客观性、准确性和及时性。(4)健全预算管理保证体系。企业应制订预算管理办法、预算编制基本规程、业绩考评制度、预算调整制度等内部规章制度，严格预算的约束机制，规范企业预算管理工作。(5)健全预算管理考评体系。严格考核是实施全面预算管理的灵魂。没有严格的考核，预算管理只能停留在形式上。在考核管理上必须明确考核部门、考核内容和奖惩办法，才能保证企业预算管理的有效实施。

　　2．4切实把握企业全面预算管理的核心。企业实施全面预算管理的核心是预算的全员、全额、全程管理。“全员”包括两层涵义:一是指预算目标的层层分解，人人肩上有责任，个个参与算细账，全员树立成本效益意识。二是指企业资源在各部门之间的协调和科学配置的过程。通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各部门的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从而达到资源的有效配置和利用。“全额”是指预算金额的总体性。不仅包括财务预算，更重要的是包括资本预算和业务预算。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动;不仅考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源间的协调和配置。只有销售和生产预算、资本预算、业务预算合理预测，统筹安排企业的资源，才能将资源的使用与相关活动结合起来以达到有效控制，保证目标实现。“全程”是指预算管理流程的全程化。即预算管理不仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。这就要求企业的预算管理和会计核算系统密切配合，会计核算过程同时也就是预算的执行过程。预算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计核算系统地体现出来。通过预算的预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题，并通过预算的考核和评价制度，有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。

　　2．5突出抓好企业全面预算管理的重点。推进全面预算管理是企业加强经营管理，增强竞争实力，提高经济效益的一项长期任务。因此，要突出全面预算管理的重点，强化基础管理，采取有效措施，保障企业全面预算管理的顺利实施。当前，要突出抓好两个方面的工作:(1)预算内容以营业收入、成本费用、现金流量为重点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素。制造成本和期间费用的控制是企业管理的基本功，反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证。否则，整个预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则，坚决杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。(2)推行全面预算管理必须坚持“四个结合”。一是要与实行现金收支两条线管理相结合。

　　只有通过控制现金流量，才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出。严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。二是要与深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标———利润。因此，必须进一步深化目标成本管理，找准影响企业经济效益的关键因素，瞄准国内外先进水平，制定降本增效的规划、目标和措施，确保企业利润目标的完成。三是要与落实企业管理制度相结合。预算管理的本质要求一切经济活动都围绕实现企业目标。在预算执行过程中要落实经营策略，必须强化企业管理，落实管理制度。因此，预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”。企业的执行机构要严格按照“以月保季，以季保年”的原则，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，适时采取必要的控制手段，提高预算的控制力和约束力。四是要与企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖、全程控制的系统工程。为了确保预算指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，奖罚到位，使经营者和广大职工与企业形成责、权、利相统一的共同体，最大限度地调动各方面的积极性和创造性。
http://www.chinatpm.com/tpm/IEjywtzj_533_8088.html

如何构建现代企业全面预算管理体系

构造一个完善、易操作实施、持续有效的企业全面预算管理体系，需要围绕如下七个层面工作，学习、创新，并不断结合企业实际进行探索与实践。 图：全面预算管理体系内容 1.1、战略规划战略是全面预算管理体系的第一要素，企业战略规划决定了全面预算管理目标、预算范围。预算管理就是对未来的战略管理，一定时期内的预算管理是企业实现长期发展战略的基石。企业一旦做出了战略规划，同时也就决定了全面预算目标的基本取向。 全面预算管理即体系了企业最高权力机构的经营理念和经营目标，又是各个管理层面作出的各种决策的财务数据说明，也是各个责任单位经济责任的约束依据。为了使企业稳定持续发展，预算管理应重视制定长期、连续的战略规划，避免急功近利。1.2、根据企业性质和管理要求，确定预算范围和内容全面预算管理的一个基本原则就是：影响企业战略目标的一切经营活动都应纳入预算管理的范畴。根据预算的对象，企业预算可分为整体预算和责任单元预算。其中，整体预算是以企业（或集团）总体经营、投资和财务活动为对象；责任单元预算是以企业（或集团）下属企业、职能处室为对象。整体预算是各个责任单元预算的汇总、合并。根据预算涉及的时间，企业预算有长期、中期和短期预算之分。为避免短期预算使管理人员过分局限于短期经营业绩的倾向，在编制短期预算的同时，还应编制三到五年的长期预算，但由于未来的变数太大，需要注意长期预算的有效性。根据预算管理的功能，预算可以分为经营预算和管理预算。其中，经营预算是企业高层次的、宏观的、确定基本政策的预算；管理预算是企业低层次的、微观的、具体执行性的预算。根据预算影响范围的大小，企业预算又包括资本预算、业务预算、部门预算和综合预算。根据预算涉及的时期，企业预算又有期间预算和项目预算之分。其中项目预算是指对于每个项目都确定出相应的收、支及现金流计划，并且授权管理人员对于特定项目的收、支及现金流负责的预算方式。通过项目预算可以有效地实施决策分权后的行为控制。1.3、按高效、适用原则，建立预算管理的组织体系全面预算组织是预算管理运行的基础保障，预算目标的实现必须建立在完善的预算组织基础上。n 全面预算管理组织的设置原则预算管理组织机构是各项预算管理职能的执行主体，预算管理组织的设立与预算管理循环密切相关，预算管理循环包括哪些预算管理环节、各环节中又包括哪些管理职能，就需要设立相应的预算管理组织机构。机构设置主要有专职和非专职两种形式，具体选择应考虑如下基本原则：u 高效：高效是现代经济社会对组织管理的基本要求，预算管理组织机构作为预算管理职能的执行主体，其设置的目的在于充分、有效地实施预算管理职能；u 适度：简繁适度的机构设置是高效运行的基础，庞大、臃肿的机构徒增重复、无效的管理，必然降低管理效率；过于简单的管理机构，又难以满足预算管理工作的要求，容易顾此失彼，从而导致工作的低效；u 系统：预算管理是一种全面管理，即涉及到全员，又涉及到全过程，环环相扣，相互影响，如果其中某一个环节或某一个方面顾及不到，出现失误，就会影响整个预算的实施，并会使整个预算机制的运行陷入混乱状态；u 清晰：组织设置应权责明晰，减少“模糊”地带。各职能部门之间必须要有明确、清晰的管理权限和责任，才能在实施预算管理中减少或杜绝“扯皮”；u 有力：设置系统的预算管理组织机构，并非意外着管理职能均分。由于管理者的精力、能力所限，在全面管理的同时，必须强调有力的管理。在管理机构的设置上意味着在多数权责下放的前提下，少数关键权力必须集中在关键环节的核心机构。绝对集权或完全分权的组织机构，都是缺乏力度的；u 经济：提高经济效益是预算管理的根本目的，预算管理组织机构的设置首先就应考虑经济性。也就是说预算管理职能的实现还应该尽可能发挥现有人员、机构的作用，除非必须，尽量不另增设专门的机构和人员。n 全面预算管理的组织组织和协调全面预算管理工作的机构，形式不拘一格，如设立独立的预算部、建立预算委员会或组建专项预算小组等。企业实际应用中最普遍的是设立预算管理委员会。u 预算管理委员会u 预算管理委员会办公室u 预算归口管理部门u 预算责任部门1.4、围绕提高预算的控制力和约束力，编制预算保障制度实施全面预算管理，关键是预算执行，提高预算的控制力和约束力。而提高预算的控制力和约束力的关键，则是落实管理制度。例如，编制预算手册，详细说明谁应对提供的各种形式的信息负责，何时要求提供哪些信息、向谁提供、提供什么形式的信息等；同时，还可以建立预算管理月报制度，建立预算执行分析会等例会制度；制定预算编制的时间、流程；预算执行过程控制；预算管理权限分配及控制；各种预算定额、限额标准；预算考评奖惩等各种制度。一般来讲，全面预算管理制度应包括如下组成： （图：全面预算管理制度体系） 『以下内容后续上传』1.5、结合企业信息化建设基础

账务核算系统有哪几种

财务核算系统分为几种：商业会计核算系统，工业会计核算系统，外资企业会计核算系统，行政企业会计核算系统，建筑企业会计核算系统，服务业会计核算系统，非赢利企业会计核算系统等等。但这些系统中大致都包括以下几个模块（有些模块可以独立分开来用），你可以根据你自己需要选用：1、往来核算处理系统。2、出纳账务处理系统。3。进销存处理系统。4、固定资产处理系统。5、成本核算处理系统。6、工资核算处理系统。7。账务处理系统：就是编制分录，试算平衡，结账，登记账薄，编制报表的系统。扩展资料：公司治理效率表现为能否有效化解分歧、凝聚力量，降低各利益相关者的治理成本并在企业价值增加中获得相应的回报，实现科学决策与经营的效率性等。当公司治理风险增大、治理成本增加时，财务系统与出资者、经营者等智能体在企业这个复杂系统中相互交换信息和能量，引入新的因素或整合原有的机制，通过它们的相互影响和相互作用，产生治理耗散，抵消内部的正熵值，形成更加有序的互动和共生的治理关系。出资者追求的是企业价值最大化、取得投资回报、防范治理风险，经营者希望实现预定经营目标，财务系统要规避财务风险，这三者之间存在目标冲突，但可通过合理分配财权，相互协调达到共生，改善治理效率和经营效率。参考资料来源：百度百科-财务系统

财务核算系统有哪几种

一、应收款管理系统应收款管理系统主要用于核算和管理单位与客户之间的往来款项。在应收款管理系统中，以销售发票、其他应收单、收款单等原始单据为依据，对企业的往来账款进行综合管理，及时、准确地提供客户的往来账款余额资料，提供各种分析报表，如账龄分析表、周转分析表、欠款分析表、坏账分析表、回款分析表、情况分析表等，通过各种分析报表，帮助软件使用者合理的进行资金的调配．提高资金的利用效率。二、账务处理系统账务处理系统又称总账系统,是会计核算的核心，其他业务系统往往需要读取财务系统的数据进行核算，而且要将处理结果汇总生成凭证送账务系统统一处理.实际上许多企业一般都是从财务处理系统开始实行会计电算化的。账务处理系统的主要内容有：1、账套建立及账套基本信息设置2、会计科目设置3、期初余额设置4、凭证制作 ( 含凭证的录入、审核、查询 )5、凭证记账 ( 过账 )6、账薄查询及打印 ( 包含各种样式的明细账、日记账、往来账 )7、期末结账等内容。三、单位财务核算系统单位财务核算是针对行政、事业、基建单位在日常工作中处理各种经济业务，进行资金核算管理的系统。高度集成了账务设置、账务日常处理、账表、财务分析、部门决算等功能模块，在软件的集成度、安全性、通用性、易用性方面有较大优势。四、往来财务核算系统为用户提供符合我国财务的多种格式的凭证和账簿，包括：收款凭证，付款凭证，转账凭证，数量凭证，外币凭证；银行、现金日记账，数量账，往来账、多栏账，总账，明细账等。财务系统具有功能丰富，灵活性，通用性强，操作简便，严密可靠的特点。它是财务管理的一个核心部分。为企业的库存，采购，销售，生产等提供指导，为企业领导的决策提供及时、准确的财务信息。五、账务核对系统1、总账各科目余额和发生额合计借贷方相等；总账按科目应与所辖分户账和余额表的余额合计核对相符。2、现金收付日记簿借贷各方的合计数应与现金科目日结单、现金科目总账借贷方发生额核对相符；现金库存簿的库存数，应与实际库存现金和现金科目总账余额核对相符。3、联行往来科目总账上日余额、本日借贷方发生额、余额分别与联行往账、联行来账报告表上日余额、本日借贷方发生额、本日余额核对相符。4、表外科目余额应与有关登记簿核对相符，对其中空白重要凭证、有价单证经管人员必须核对当日领人、使用、出售及库存实物数，保证准确无误。使用计算机作业的行处，根据凭证输入有关资料后，自动产生分户账、科目日结单、总账、日计表的借贷方发生额和余额。由于数据共享，为保证账务准确，应由手工核打凭证与科目日结单借贷方发生额核对相符。配备事后监督机构的行处，专柜则只清点凭证张数和科目日结单核对相符即可。